نوشته ها و رونوشته های تصادفی

 چون بداني حدّ خود، زين حدّ گريز                تا به بـي‌حدّ در رسـي، اي خاك‌بيز
هــر دليــلي بــي‌نتيجه و بـي‌اثــر                 باطل آمـــد، در نتيجۀ خـــود نگــر
مولوی

 مقدمه

بسياري از شركت‌ها با سنجه‌هاي نامناسب و نادرستي سر و كار پيدا كرده‌اند كه بسياري از آنها اشتباهاً شاخص‌هاي كليدي عملكرد ناميده مي‌شوند. سازمان‌هاي بسيار اندكي هستند كه واقعاً KPIهاي درست خود را پايش مي‌كنند. چون تعداد اندکی از سازمان‌ها، رهبران مشاغل، نويسندگان، حسابرسان، مشاوران و کارمندان مي‌دانند معناي واقعی شاخص كليدي عملکرد چيست. سه نوع شاخص كليدي عملکرد وجود دارد:

1- شاخص‌هاي كليدي نتايج (KRI) که دورنماي كارتان را به شما نشان می‌دهند.

2- شاخص‌هاي عملکرد (PI) كه شما می‌گویند چه كاري باید انجام دهید.

3- شاخص‌هاي كليدي عملکرد (KPI) كه نشان مي‌دهند برای افزايش چشمگیر عملكرد چه بايد كرد.

بسیاری از سنجه‌هاي عملکردي كه سازمان‌ها مورد استفاده قرار مي‌دهند ترکیب نامناسبی از این سه نوع شاخص است.

برای توضیح ارتباط بين این سه شاخص می‌توان از مثال پیاز استفاده کرد. پوسته خارجی اطلاعاتی درباره شرایط کلی پیاز از جمله ميزان نور، آب و مواد مغذي‌اي كه دريافت كرده به ما می‌دهد؛ از فصل برداشت تا بازار چگونه با آن رفتار شده است. ولي، هر چه به لایه‌های داخلی نزديكتر مي‌شويم، اطلاعات بیشتری دریافت می‌کنیم. هر لایه معرف شاخص‌هاي عملکردي مختلفي بوده و هسته پياز، شاخص‌هاي كليدي عملکرد است.

شاخص‌های کلیدی نتایج

شاخص‌های کلیدی نتایج چیستند؟

این شاخص‌ها، سنجه‌هایی هستند که اغلب با شاخص‌های کلیدی عملکرد اشتباه گرفته می‌شوند و عبارتند از:

·  رضایت مشتری

·  سود خالص قبل از کسر مالیات

·  سودآوری به ازای هر مشتری

·  رضایت کارمندان

·  بازگشت سرمایه بکارگرفته‌شده

ویژگی کلّی این سنجه‌ها این است که نتیجه چندین عمل هستند. آنها به وضوح نشان می‌دهند که آیا شما در مسیر درست حرکت می‌کنید یا خیر. ولی، به شما نمی‌گویند که برای بهبود این نتایج چه کار باید کرد. بنابراین، شاخص‌های کلیدی نتایج، اطلاعات ایده‌آلی برای گزارش به هیأت مدیره فراهم می‌کنند (زیرا آنها درگیر مدیریت کارهای روزانه سازمان نیستند).

سرعت‌سنج خودرو، مثال خوبی در این زمینه است. سرعت حرکت خودرو برای هیأت مدیره کافی خواهد بود. اما، مدیریت به اطلاعات بیشتری نیاز دارد، چون سرعت ترکیبی از شماره دنده درگیر و دور موتور است. حتی مدیریت ممکن است بر سنجه‌های کاملاً متفاوتی متمرکز شود، مثلاً کارکرد اقتصادی خودرو (مسافت طی‌شده به ازای هر لیتر سوخت)، یا درجه حرارت موتور، که این سنجه‌ها، سنجه‌های کاملاً متفاوتی بوده و جزء شاخص‌های عملکرد یا شاخص‌های کلیدی عملکرد قرار می‌گیرند.

KRIها معمولاً نسبت به KPIها دوره زمانی طولانی‌تری را پوشش می‌دهند؛ آنها بر خلاف KPIها که روزانه یا هفتگی مرور می‌شوند، ماهانه یا فصلی بازنگری می‌شوند. جدا ساختن KRIها از دیگر انواع سنجه‌ها تأثیر زیادی بر شیوه گزارش‌دهی دارد، چون منجر به تمایز بین سنجه‌های مؤثر بر حکمرانی، از سنجه‌های مؤثر بر مدیریت خواهد شد. به عبارتی، سازمان باید دارای یک گزارش حکمرانی (ترجیحاً در قالب داشبورد) باشد که از تقریباً ده سنجه‌ که KRIهای تراز اول سازمان را به هیأت مدیره نشان داده و یک کارت امتیازی (BSC) که حداکثر 20 سنجه (ترکیبی از KPIها و PIها) به مدیریت نشان می‌دهد، برخوردار است.

در بین KRIها و KPIهای واقعی، تعداد زیادی شاخص عملکرد وجود دارد. این شاخص‌ها مکمل KPIها بوده و همراه با آنها در کارت امتیازی سازمان و کارت امتیازی هر بخش، مدیریت و گروه نمایش داده می‌شوند.

شاخص‌های عملکرد که زیر شاخص‌های کلیدی نتایج قرار می‌گیرند، ممکن است عبارت باشند از:

·  سودآوری 10% مشتریان برتر

·  سود خالص حاصل از خطوط اصلی تولید

·  افزایش درصد فروش به 10% مشتریان برتر

·  تعداد کارمندان مشارکت‌کننده در نظام پیشنهادها

شاخص‌های کلیدی عملکرد

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) چیستند؟

این شاخص‌ها مجموعه سنجه‌هایی هستند که بر آن جنبه‌هایی از عملکرد سازمان متمرکز می‌شوند که برای موفقیت سازمان در زمان حال و آینده حیاتی به شمار می‌روند.

KPI ها به ندرت برای سازمان، جدید و تازه‌اند. آنها یا تاکنون شناسایی نشده‌اند یا جایی دور از چشم گروه مدیریت فعلی، خاک می‌خورند. شاخص‌های کلیدی عملکرد را می‌توان با ذکر دو مثال تشریح کرد.

هفت ویژگی

از طریق گفتگو با 1500 شرکت‌کننده در کارگاه آموزشی‌ام که انواع سازمان‌های دولتی و خصوصی را در برمی‌گرفت و تجزیه و تحلیل بسیار آنها، 7 ویژگی برای KPIها تعریف کردم:

·  سنجه‌های غیرمالی هستند (که با واحد پولی مثل دلار، پوند و غیره ارائه نمی‌شوند).

·  مکرر اندازه‌گیری می‌شوند (یعنی، روزانه و یا 7/24).

·  متولی آنها مدیر عامل و گروه مدیریت ارشد است.

·  همه کارمندان به درک این سنجه‌ها و ارائه اقدامات اصلاحی نیاز دارند.

·  مسئولیت آنها بر عهده فرد یا گروه مشخصی است.

·  دارای تأثیرات قابل‌توجهی هستند (بر روی بیشتر عوامل کلیدی موفقیت (CSFs) و بیش از یک منظر BSC تاثیر گذارند).

·  تاثیرات مثبتی دارند (بر روی دیگر سنجه‌های عملکرد، اثرات مثبتی دارند).

وقتی واحد پول در برابر سنجه‌ای قرار می‌گیرد، آن سنجه به یک شاخص نتیجه (فروش روزانه، نتیجۀ فعالیت‌هایی است که برای انجام فروش صورت می‌پذیرند) تبدیل می‌شود. KPI در لایه‌ای پایین‌تر قرار دارد. برای مثال، شاخص کلیدی عملکرد عبارت است از شمار بازدیدها برای تماس با مشتریان کلیدی که بیشترین تجارت‌های سودآور را دارند.

 KPI ها باید هر ساعت، روزانه یا در برخی موارد، حداکثر هفتگی پایش و بررسی شوند. شاخصی که ماهانه، فصلی یا سالیانه پایش شود، ممکن نیست یک شاخص کلیدی عملکرد به شمار رود، چون پایش این شاخص وقتی که «آب از سر گذشت»، برای کسب و کار شما سودی نخواهد داشت. بنابراین، KPIها بر خلاف سنجه‌های گذشته‌نگری همچون شمار بازدیدهای برنامه‌ریزی‌شده مشتریان کلیدی در ماه آینده، سنجه‌هایی «حال‌نگر» یا آینده‌گرا هستند. اما وقتی به بیشتر سنجه‌های سازمان‌ها نگاه می‌کنیم، می‌بینیم آنها شاخص‌های بسیار گذشته‌نگری هستند که رویدادهای ماه یا فصل گذشته را اندازه‌گیری نموده وو می‌سنجند. این سنجه‌ها هرگز KPI نبوده و نخواهند بود.

همه KPI های مناسب، تفاوت ایجاد می‌کنند؛ آنها توجه همیشگی مدیر عامل سازمان را همراه با تماس روزانه با کارمندان مربوط به خود جلب می‌کنند. بحث و گفتگوی «محدود به وظایف» با مدیر عامل، چیزی نیست که کارکنان بخواهند تکرار شود، و در یک شرکت هواپیمایی، فرآیندهای نوآورانه و بهره‌وری استقرار می‌یابد تا از تکرارها جلوگیری کند.

یک شاخص کلیدی عملکرد بایستی آنچه را باید انجام داد، انعکاس دهد. برای مثال، در خطوط هوایی بریتانیا، شاخص «هواپیماهای تأخیردار» بی‌درنگ به همه کسانی که باید بر روی جبران زمان از دست‌رفته تمرکز کنند، اطلاع داده می‌شود. نظافت‌چی‌ها، خدمه پرواز، کارکنان باند پرواز، همراهان پرواز، رابطان برج کنترل و غیره، همه و همه باید ضمن حفظ یا بهبود استانداردهای خدمات، تردستی‌هایی انجام دهند تا بتوانند یک دقیقه اینجا و یک دقیقه آنجا صرفه‌جویی کنند.

در تعریف KPI های سازمان آن‌قدر ژرف‌نگری می‌شود که بتوان یک شاخص کلیدی عملکرد را به فرد مشخصی اختصاص داد. به عبارتی دیگر، مدیر عامل بتواند با کارمندی تماس گرفته و بپرسد «چرا». به همین دلیل، بازگشت سرمایه بکاررفته هیچگاه نمی‌تواند KPI باشد، چون نمی‌توان آن را به مدیر خاصی تخصیص داد- زیرا نتیجۀ فعالیت‌های چندین مدیر مختلف است.

یک KPI خوب، بیشتر عوامل کلیدی موفقیت و نیز بیش از یک منظر BSC را تحت ثأثیر قرار خواهد داد. به عبارتی دیگر، وقتی مدیر عامل، مدیران و کارکنان بر KPI متمرکز می‌شوند، یعنی سازمان به اهداف کلان خود در همه ابعاد اهمیت می‌دهد. یک KPI خوب دارای یک اثر flow-on است. بهبود یک سنجه کلیدی مربوط به عوامل کلیدی موفقیت در رضایت مشتری، اثر مثبتی بر بسیاری از دیگر سنجه‌ها خواهد داشت. برای نمونه، نشست و برخاست منظم هواپیماها موجب افزایش خدمات بهتر توسط کارکنان باند پرواز می‌شود.

درآمیختگی شاخص‌های هادی و تابع

بسیاری از کتاب‌های مدیریت که به KPIها می‌پردازند، درباره شاخص‌های «تابع و هادی» صحبت می‌کنند؛

شکل 1-2) کاربرگ تجزیه و تحلیل سنجه‌های گذشته/حال/آینده

قاعده  10-80-10

کاپلان و نورتن[1] بیش از 20 شاخص کلیدی عملکرد را توصیه نمی‌کنند. هوپ و فریزر[2] نیز کمتر از 10 شاخص را پیشنهاد می‌دهند. در اینجا قاعده 10-80-10 راهنمای خوبی است. بدین معنی که نزدیک به ده KRI، حداکثر هشتاد PI و ده KPI برای هر سازمان وجود دارد (شکل 3-1 را ببینید). بسیار به ندرت پیش می‌آید که شمار شاخص‌های لازم، بیش از این باشد و در بسیاری از موارد حتی کمتر از این تعداد مورد نیاز خواهد بود.

در بسیاری از سازمان‌ها، در وهله نخست، هشتاد شاخص عملکرد کلاً کافی به نظر نمی‌رسد. ولی، با بررسی بیشتر خواهیم دید که گروه‌های جداگانه واقعاً با ترکیب متفاوتی از شاخص‌های مشابه کار می‌کنند؛ بنابراین بهتر است آنها را استاندارد کنیم (مثال، شاخص «تعداد روزهای آموزشی ماه گذشته» باید با نمودار آن در کنار هم استفاده شوند).

بسیاری از گروه‌های کاری پروژه‌های KPI نیز نخست احساس می‌کنند داشتن تنها 10 شاخص، شرایط بسیار محدودکننده‌ای بوده و شاید بخواهند آن را به 30 شاخص برسانند. اما با تجزیه و تحلیل بهتر می‌توان تعداد آنها را به 10 شاخص پیشنهادی کاهش داد، مگر این‌که سازمانی دارای حوزه‌های کاری متعدد و کاملاً متفاوت باشد، که در این صورت می‌توان قاعده 10-80-10 را برای هر بخش، جداگانه اعمال کرد تا بتوان مجموعه KPI مخصوص به هر بخش را به میزان مناسب به دست آورد.

اهمیت اندازه گیری های  بهنگام

پیش از ادامه بحث، در اینجا نگاهی به اهمیت اندازه‌گیری خواهیم داشت. روش‌های اندازه‌گیری در سراسر دنیا بسیار متنوع است. در ایالات متحده، بسیاری از شرکت‌ها از BSC استفاده می‌کنند تا به شیوه‌ای متوازن به همسویی رفتاری دست یابند.

بسیار حائز اهمیت است که اندازه‌گیری‌ها بهنگام باشد. امروزه، اگر اطلاعات شاخص کلیدی عملکردی که به مدیریت ارائه مي‌شود، مربوط به بیش از 5 روز پیش باشد، بی‌فایده است. KPI باید در زمان واقعی و مناسب خود ارائه شود، ؟؟؟. چارچوب پیشنهادی برای گزارش‌دهی شاخص‌های عملکرد در شکل 1-4 نشان داده شده است.

یک یا دو شاخص کلیدی عملکرد باید روزانه یا حتی 24/7 (همانند افته خطوط هوایی بریتانیا) برزورسانی شوند.

بیشتر سازمان‌ها پنج KPI حیاتی (بجز شاخص‌های روزانه و 24/7 تعریف‌شده در بالا) دارند که حداقل باید هفتگی گزارش شوند. شاخص‌های عملکردی که بر پیشرفت و تکمیل کار متمرکزند بایستی در اینجا نظر گرفته شوند. پروژه‌هایی که دارای کارهای تأخیردار و سررسیدشده هستند گزارش کار آنها باید هفتگی به گروه مدیریت ارائه شود. چنین گزارش‌هایی تغییراتی اساسی در پروژه و تکمیل کار در سازمان ایجاد خواهند کرد. دیگر شاخص‌های عملکرد به صورت ماهانه گزارش شده و شامل کارت امتیازی گروه و واحد کاری می‌شود.

واکنش آگاهانه به اندازه گیری

اندازه‌گیری و سنجش اغلب به عنوان یک ابزار مدیریتی برای کنترل شناخته می‌شوند و تنها به سود مدیران سازمان می‌باشند. در نتیجه، کارمندان اغلب در برابر پیاده‌سازی سنجش و ارزیابی عملکرد در محل کار خود مقاومت نموده و نسبت به آنها بی‌اعتماد هستند.

ارزیابی می‌تواند منشأ ایجاد تعارض و جدایی بین کارمندان و مدیران باشد. حتی می‌تواند منجر بع شرایطی شود که در آن، کارکنان پیامدهای مد نظر را منحرف سازند. مثال ساده‌ای که در این زمینه ارائه می‌شود یک سرویس قطار شهری است که شاخص «بهنگام بودن» را با جریمه‌هایی سختگیرانه استفاده می‌نمود. بنابراین، رانندگانی که از برنامه زمان‌بندی عقب بودند یاد گرفته بودند برای این‌که سروقت به ایستگاه آخر برسند، در انتهای ایستگاه توقف کنند تا به راحتی پس از سبز شدن چراغ حرکت کنند و عملاً بدون باز کردن درها به مسیر خود ادامه می‌دادند؛ بدین ترتیب، قطار سر وقت به مقصد می‌رسید، اما شمار زیادی از مشتریان ناراضی در قطار و ایستگاه‌ها وجود داشت.

این رفتار نشان می‌دهد رویکرد و «روش بهتری» برای ارزیابی عملکرد بررسی نشده است. بنابراین، بهتر است از رهیافت دیگری استفاده شود-رهیافتی مشورتی که مشارکت را افزایش داده، همسویی رفتاری را فراهم نموده و به کارمندان قدرت دهد.

مدل‌های مدیریتی بسیار مؤثر بر شاخص‌های کلیدی عملکرد

ارزیابی متوازن

کار ابداعی کاپلان و نورتن این دیدگاه را به مدیران بخشید که عملکرد را باید به گونه‌ای کل‌نگرتر سنجید. آنها چهار منظر را پیشنهاد کردند که در این کتاب به شش منظر افزایش داده شده‌اند. در کتاب جدید کاپلان و نورتن درباره ترسیم «نقشه استراتژی» به اهمیت منظر رضایت کارکنان و منظر محیط زیست و اجتماع اشاره شده است. رویکرد دوم از آن جهت اهمیت دارد که ارزیابی متوازن اکنون هر سه موضوع صفی را با هم پیوند داده و یکپارچه می‌سازد (شکل 1-5 را ببینید).

مدل مدیریت فرابودجه ‌ای

ارزیابی متوازن نیز با سنجه‌های مالی و غیرمالی خود به سادگی می‌تواند رفتارهای ثابت دیگری را ایجاد نموده و سرانجام منجر به همان رفتارهای غیرمعمولی شود که در فرآیند برنامه‌ریزی سالانه با آنها مواجه هستیم.

اتخاذ مدل مدیریت فرابودجه‌ای، توان ارزیابی متوازن را افزایش می‌دهد. سازمان‌های سراسر دنیا دارند به این نتیجه می‌رسند که فرآیندهای بودجه‌ای موجود، چندان کارامد و رضایت‌بخش نیستند. این فرآیندها از عهد عتیق تا کنون مورد استفاده قرار گرفته‌اند! اغلب، فرآیند بودجه‌ریزی برای مدیریت بجای یک امر سودمند، یک کار دست و پاگیر قلمداد می‌شود. یک تحقیق بین‌المللی در 1998 از مدیران ارشد مالی[3] نشان داد بیش از 90% این مدیران از فرآیند بودجه‌ریزی ناراضی بوده و نیز بودجه سالیانه با راهبرد سازمانی پیوند ندارد. بنابراین، کاربرد KPIها گامی در مسیر درست به شمار می‌رفت.

هوپ و فریزر اذعان می‌کنند فرآیند بودجه، نه تنها فرآیند زمان‌بر و هزینه‌بری است که ارزش اندکی در بردارد، بلکه از همه مهمتر، عامل محدودکنندۀ بزرگی در برابر شیوه‌های اجرایی سازمان است. آنها نمونه شرکت‌هایی را معرفی می‌کنند که محدودیت‌های بودجه‌ای را زیر پا گذاشته و به موفقیت‌های چشم‌گیری ورای انتظارات دست یافته‌اند. سازمان‌هایی که فرابودجه‌ای حرکت کرده‌اند، به کارکنان صف قدرت می‌بخشند، یعنی مهمترین چیزی که شاخص‌های کلیدی عملکرد نیاز دارند. از فرازی بهتر، شاخص‌های کلیدی عملکرد با حذف فرآیند بودجه بهبود خواهند یافت.

پیاده‌سازی یک روش برنامه‌ریزی فصلی غلتان که در آن، مدیریت هم نیازهای هزینه‌ای خود را برای 18 ماه آینده طرح کرده و در صدد تأیید یا تصویب هزینه‌های برنامه‌ریزی‌شده خود برای سه ماه آینده باشد، یک نیاز کلیدی است (شکل 1-6 را ببینید).

تبدیل گزارش‌های یادآور  به گزارش‌های تصمیم ساز

بسیاری از گزارش‌های مدیریتی، ابزارهای مدیریت نیستند؛ آنها تنها یادداشت‌های کوتاهی از اطلاعات‌اند و بس. گزارش‌های مدیریتی به عنوان یک ابزار مدیریت باید موجب تشدید و تقویت اقدام به‌موقع در مسیر درست باشند. سازمان‌ها نیازمند سنجش و گزارش فعالیت‌هایی هستند که هیأت مدیره، مدیریت و کارمندان باید بر آنها تمرکز کنند. مثل قدیمی «آنچه سنجیده شود، انجام می‌شود» هنوز هم صحیح است.

برای تبدیل گزارش‌های مدیریتی به ابزار مدیریت، لازم است که گزارش‌های ماهانه با گزارش‌های روزانه و هفتگی تلفیق و ترکیب شوند. حداقل ارزش این کار در این است که به گروه مدیریت ارشد اعلام می‌کند تا ماه آینده «اسب فراری» به نیمه راه می‌رسد. اگر بی‌درنگ به مدیریت گفته شود که «در اسطبل باز مانده» زودتر می‌توانند «آن را ببندند».

این همان اثر شگرف گزارش‌دهی شاخص‌های کلیدی عملکرد است که باید به‌موقع، کوتاه و آگاهی‌بخش باشد.

الگوهای رفتاری افراد

در قلب همه سازمان‌ها، الگوهای رفتاری افراد[4] قرار دارد- این الگوها جزء جدانشدنی تمام عناصر بهترین الگو یا روش[5] هستند. بسیار حائز اهمیت است که تیم KPI این الگوهای رفتاری را درک کند، چون بسیاری از KPIها و PIها آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهند.

جای‌دادن الگوهای رفتاری افراد در قلب سازمان‌ها کاری دانسته و سنجیده است. توانایی هر سازمان در پیروی از مسیر بهترین‌ها برای بهبود عملکرد، به اثربخشی الگوهای رفتاری افراد آن سازمان وابسته است (شکل 1-7 را ببینید).

نمونه‌های الگوهای رفتاری افراد که شرکت‌های پیشتاز انتخاب می‌کنند، عبارت است از:

·  ارتباطات مؤثر و یکپارچه بالا به پایین و پایین به بالا

·  گروه‌های خودگردان

·  تمرکز بر رضایت کارکنان و سنجش آن

·  آموزش و فرآیندهای توسعه شغلی که موجب بهبود کارراهه‌ها یا مسیرهای شغلی می‌شوند (مثل طرح‌های کارورزی، برنامه‌های توانمندسازی، آموزش رهبری، راه‌اندازی مراکز توسعه درون‌سازمانی و ...).

·  شیوه‌های ایمنی و بهداشت حرفه‌ای سرآمد

·  تمرکز بر مشتریان داخلی (و خارجی)

·  سیستم‌های کارمندیابی نوین

·  سیستم‌های پاداش کاربردی

·  گذر از شیوه‌های سنتی ارزشیابی کارکنان که سنگین، هزینه‌بر و دیربازده هستند.

تعاریف

تعاریف زیر به ترتیب اهمیت آورده شده‌اند.

سنجه عملکرد: در سرتاسر کتاب، سنجه عملکرد به شاخصی اطلاق می‌شود که توسط مدیریت برای اندازه‌گیری، گزارش‌دهی، و بهبود عملکرد استفاده می‌شود. این سنجه‌ها به شاخص‌های کلیدی نتایج، شاخص‌های کلیدی عملکرد و شاخص‌های عملکرد تفکیک می‌شوند.

ارزیابی متوازن: این اصطلاح نخست توسط کاپلان و نورتن برای این منظور معرفی شد که سازمان‌ها نیازمند سنجش عملکرد به شیوه‌ای کل‌نگرتر هستند. فرد بایستی عملکرد سازمان را از چند منظر متفاوت بررسی کند. در این کتاب، در ارزیابی متوازن از شش منظر استفاده شده است (شکل 1-5 را ببینید).

دانایان و «برترین تفنگ‌ها»: دانایان سازمان، مو سفیدان سازمانند که قبلاً همه چیز را دیده‌اند. آنها اغلب آرام، وزین، کاملاً رک و دردسری برای مدیران جدید هستند. غالباً، آنها در گذشته بازنشسته شده‌اند یا وقتی مدیریت باور کرد دانش نهادی بسیار زیادی را از دست داده، دوباره به عنوان مشاور با حقوقی دو برابر حقوق قبلی استخدام شده‌اند. حرکت فکورانه آنها اغلب بازتاب آن است که آنها می‌توانند ببینند یک روش بی‌نتیجه است و پیشاپیش شکست خورده است!

«برترین تفنگ‌ها» رهبران جوان، نترس و باهوش آینده‌اند که ترسی ندارند به آنجایی بروند که «فرشته‌ها می‌ترسند بروند». آنها هنوز در جایگاه مدیریتی قرار نگرفته‌اند.

ترکیب این دو دسته، هم برای آنها سودآور است و هم برای سازمان. جوانان درس می‌آموزند و پیرها انرژی خود را دوباره باز می‌یابند.

قدرت‌دهی: در این کتاب، قدرت‌دهی پیامد فرآیندی است که شایستگی‌ها، توانایی‌ها و انگیزه‌های فرد را با سطح استقلال و مسئولیت مورد نیاز در محل کار تطبیق می‌دهد.

تیم مدیران ارشد: تیمی است شامل مدیر عامل و همه کسانی که به او مستقیماً گزارش می‌دهند.

روش بهتر: روش کارا و مؤثری که مدیران و کارکنان از طریق آن فعالیت‌های کسب وکار را در همه فرآیندهای کلیدی در رهبری، برنامه‌ریزی، مشتریان، تأمین‌کنندگان، روابط اجتماعی، تولید و تدارکات، رفاه کارکنان و غیره به انجام می‌رسانند.

بهترین روش: این اصطلاح معمولاً اشتباه به کار برده می‌شود، به ویژه وقتی بهترین روش برای یک سازمان لزوماً بهترین شیوه برای سازمانی دیگر نیست(البته در همان بخش اقتصادی). بهترین روش همان جایی است که روشهای بهتر به گونه‌ای اثربخش به هم پیوند خورده و به پیامدهایی پایدار «در کلاس جهانی» در زمینه کیفیت، خدمات به مشتری، انعطاف‌پذیری، بهنگامی، نوآوری، هزینه و رقابت منجر گردند.

سازمان‌هایی که دارای بهترین روش‌ها هستند معمولاً از آخرین فناوری‌های صرفه‌جویی‌کننده در وقت استفاده می‌کنند، همیشه بر قانون 20-80 متمرکزند، عضو تشکیلات حرفه‌ای مدیریت کیفیت و بهبود مستمر هستند، و از شیوه‌های الگوبرداری[6] (مقایسه تطبیقی) بهره می‌برند.

شکل 1-8 جعبه ابزاری را که توسط این نوع سازمان‌ها برای دستیابی به عملکردی در سطح جهانی به کار می‌برند، نشان می‌دهد.

الگوبرداری: مقایسه تطبیقی یا الگوبرداری را می‌توان فرآیندی نظام‌مند و مداوم برای جستجوی بهترین روش‌های بین‌المللی، مقایسه آنها با یکدیگر، معرفی آنها، و در صورت لزوم تعدیل آنها در سازمان تعریف کرد. الگوبرداری می‌تواند بر کالا، خدمات، روش‌های کاری و فرآیندهای سازمان‌های پیشتاز معروف متمرکز شود.