X
تبلیغات
نوشته ها و رونوشته های تصادفی

نوشته ها و رونوشته های تصادفی

علمی - هنری - سرگرمی - اجتماعی - سلامت و ......



1.     مدیر پروژه کسی است که فکر می کند نه زن می توانند در عرض یک ماه یک بچه بیاورند.

2.     مدیر ساختارها کسی است که فکر می کند یک زن مجرد می تواند در عرض یک ماه نه بچه بیاورد.

3.     مدیر کنترل کسی است که می پرسد آیا بچه در بودجه منظور شده است (و آیا می شود با فرزند خواندگی پولی صرفه جویی کرد؟).

4.     مدیر فروش کسی است که فکر می کند می تواند یک بچه تحویل دهد حتی اگر مرد یا زنی وجود نداشته باشند.

5.     مهندس ابزاردقیق کسی است که فکر می کند که آوردن بچه هجده مال طول می کشد.

6.     مشتری کسی است که اصلا نمی داند که چرا بچه می خواهد.

7.     مهندس ساختارها هنوز در حال امکان سنجی چگونگی تولید بچه است.

8.     مأمورخرید کسی است که اشتباهی کانــدوم خریداری می کند.

9.     تیم برنامه ریزی فکر می کنند که آنها به زن یا مرد نیازی ندارند، آنها یک بچه را بدون نیاز به منابع تولید می کنند.

10. تیم تنظیم اسناد مطمئن نیست که بچه تحویل داده شده است، آنها فقط اسناد را پس از نه ماه تحویل می دهند.

11. مدیر کنترل کیفی کسی است که هرگز از فرآیندهای تولید بچه رضایت ندارد.

12. مهندسین لوله کشی بی خیال! .... آنها فقط زن می خواهند، نه بچه!!

13. آزمایشگر کسی است که همیشه به زنش یادآوری می کند که این یک بچه راست راستکی نیست.

14. مدیر منابع انسانی کسی است که فکر می کند یک الاغ می تواند یک بچه آدم بیاورد به شرطی که نه ماه فرصت داشته باشد.

15. مدیر برنامه ریزی استمرار تولید کسی است که یک زن و مرد آماده در کاراخانه ای صدکیلومتر دورتر آماده کرده تا در صورتی که وقوع سیل و زلزله در کار زوج اول وقفه ایجاد کرد در تولید بچه وقفه ایجاد نشود.

16. مدیر پشتیبانی کسی است که ، پس از اطمینان از اینکه تماسی را دست کم سه بار ردکرده و زوج را دست کم برای دو هفته پشت خط نگه داشته، درنهایت اجازه می دهد تا تماسها به وی وصل شوند و پیشنهاد می کند که زوجین عشقـبازی را متوقف کنند چرا که آشکار است که آنها دستورات واضحی را که به آنها داده شده تا در اولین عشقـبازی از بچه دار شدن جلوگیری کنند اجرا نکرده اند. او اشاره می کند چون بچه الان دو هفته است که ساخته شده دیگر شامل گارانتی نمی شود و قابل مرجوع شدن هم نیست.

17. مدیر امنیت اطلاعات کسی است که معتقد است فایروالها، ضدویروسها و کنترل کننده های سیستمهای نمایش داده ها قبل از هر تولید بچه ای باید در زن و مرد نصب شوند.

18. مدیر مقابله با حوادث کسی است که یک تیم آموزش دیده و متخصص امنیتی در اختیار دارد تا اگر بچه ای کشف شد به اشکالات آشکار سیستم های امنیتی ورودی ها رسیدگی کنند.

+ نوشته شده در  یکشنبه 29 دی1392ساعت 22:12  توسط vahid  | 


چگونه یک طرح کسب و کار بنویسیم؟

برنامه کسب و کار یا طرح توجیهی برای یک پروژه یا فعالیت تجاری در هر سازمان اقتصادی بزرگ و شرکت کوچکی به عنوان یک سند اصلی تلقی می شود که مقیاسی خواهد بود برای کارمندان و مدیران تا بواسطه آن بتوانند میزان موفقیت های خود و شرکت را بسنجند و برای فعالیت های آتی خود تصمیم گیری کنند. این برنامه بر اساس توانایی های شرکت در نیروی انسانی, تجهیزات و سرمایه تهیه می شود.
به عنوان مثال داشتن یک برنامه کسب و کار مناسب هنگام ارائه تقاضای دریافت وام ازموسسات اعتباری همچون بانک ها نقش موثری در تصمیم گیری آنها برای حمایت از شرکت شما و پروژه های در دست اجرای شما دارد.
در ادامه با اطلاعات مورد نیاز برای تهیه یک برنامه کسب و کار آشنا می شویم.

*** خلاصه مدیریتی که تشریح کننده رنوس اهداف و دیدگاه های شما باشد

اولین بخشی که باید در طرح خود بیاورید و معمولا از حدود ۲ الی ۳ صفحه بیشتر نباید تجاوز کند خلاصه مدیریتی نام دارد. خلاصه مدیریتی استراتژی کسب و کار شما را معرفی می نماید و مطمئنا مهمترین بخش برای مدیران و موسسات اعتباری است. توجه داشته باشید که اکثر مدیرانی که قرار است به به جریان افتادن پرونده طرح شما برای دریافت کمک و حمایت مالی تایید کنند همیشه دچار مشکل کمبود وقت هستند و از این رو نباید انتظار داشته باشید که با دقت کامل برای خواندن طرح شما که در چندین صفحه تهیه شده وقت بگذارند.
برای اینکه بتوانید در عرض چند دقیقه اهداف و اولویت ها و برنامه های خود را برای آنها بازگو کنید باید مطالب کل طرح را به صورت اجمالی و قانع کننده همراه با اعداد و ارقام پیشنهادی در صفحات محدودی به صورت تایپ شده در اختیار آنها قرار دهید. اگر شما نتوانید در دو, سه صفحه مسئول رسیدگی به برنامه کسب و کار خود را قانع کنید که طرح کسب و کارتان قابل اطمینان و ارزشمند برای سرمایه گذاری است مطمئن باشید که جلسه را دست خالی ترک خواهید کرد.
همچنین این خلاصه به عنوان یک ابزار ارتباطی برای کارمندان و مشتریان بالقوه شما که نیاز دارند از ذهنیات و اندیشه شما آگاه شوند دارای اهمیت زیادی است.

*** شرح مختصری از چگونگی آغاز به کار شرکت

به صورت واضح اساس شکل گیری و آغاز به کار شرکت را شرح دهید و نحوه رسیدن به ایده و شروع این کسب و کار را توسط خود و یا همراه با شرکایتان را بیان نمایید. در این قسمت باید سعی کنید از نکته ها و اصولی که موسسه اعتباری طرف شما بر آن تاکید دارد استفاده کنید و دغدغه های خود را با چالش های آنها همسان سازید. به عنوان نمونه اگر با یک بانک یا شرکت که اولویت را بر صادرات و واردات گذاشته برای فعالیت های تولیدی وارد مذاکره نشوید یا اگر به این کار دست زدید از ظرفیتهای طرح خود برای امر صادرات و واردات سخن بگویید.

*** اهداف شرکت شما

در چند پاراگرف اهداف کوتاه مدت و بلند مدت خود را برای شرکت تشریح کنید. بیان کنید که طبق برنامه ریزی های خود در چه مدت زمانی به این اهداف دست خواهید یافت؟ در بازاری که برای کسب و کار خود در نظر گرفته اید مشتریان شما چه کسانی خواهند بود و بر کدام بخش از بازار تمرکز خواهید کرد و هدف از این انتخاب ها را بیان کنید.

*** سوابق گروه مدیریتی

بخش مدیریت باید شامل اطلاعات شخصی و کاری اعضا باشد و همچنین اطلاعاتی نسبت به سوابق کاری و مسئولیتهای مرتبط آنها را در اختیار بگذارد. این اطلاعات باید نمایانگر دانش و تجربیات علمی و عملی گروهی باشد که شما برای پیاده سازی طرح خود انتخاب کرده اید. این بخش می تواند تا حدود زیادی خیال سرمایه گذاران طرح شما را از توانمندی شما برای اجرای طرح راحت کند.

*** خدمات یا محصولاتی که در طرح شما پیشنهاد شده

نکته ای که در این بخش مورد توجه قرار می گیرد تفاوت ها و مزیت هایی است که کالاها و خدمات شما با سایر محصولات بازار دارد. در این بخش باید به صورت دقیق کالاها و یا خدماتی را که پس از اجرای موفق طرح قابل ارائه هستند را معرفی و با محصولات مشابه بازار داخل و بین الملل مقایسه نمایید و علل برتری طرح خود را در مقایسه با آنها از نظر کمی و کیفی بیان کنید.

*** کشش بازار برای کالاها و خدمات شما

به خاطر داشته باشید که شما مجبور هستید تا موسسات اعتباری, کارمندان و دیگر افراد موثر و فعال در بازار مورد نظر خود را برای حمایت، همکاری، خرید و سرمایه گذاری متقاعد سازید. شما برای این بخش نیازمند انجام تحقیقات گسترده ای هستید.
اگر کسب و کار مورد نظر شما در محیط وب شکل خواهد گرفت یا هم در اینترنت و هم در محیط فیزیکی قابل پیاده سازی است باید کشش بازار منطقه ای و بین اللملی را برای طرح مورد نظر خود تعیین کنید.

*** استراتژی بازاریابی

چگونه می خواهید شروع فعالیت خود را به دنیا اعلام کنید. آیا تبلیغات کاغذی، تلویزیونی یا اینترنتی و یا هر سه را انتخاب می کنید؟آیا از ابزارهای بازاریابی برخط مثل سرویس های های http://www.bCentral.com استفاده می کنید تا سایت خود را در موتور های جستجو و سایر سایت ها قرار دهید.
همچنین شما نیازمند محاسبه و آماده کردن میزان هزینه های تبلیغاتی و بازایابی هستید.

*** دورنمای اقتصادی سه الی پنج ساله

این بخش باید شامل خلاصه ای از پیش بینی های مالی شما باشد که در قالب اعداد و ارقام نحوه دست یابی شما را به دورنمای مفروضتان را بیان نماید.
بایستی اطلاعات مربوط به میزان درآمد ها و هزینه های مربوط به هر یک از دوره های زمانی را بیان نمایید. یکی دیگر از مواردی که باید در این قسمت مورد اشاره قرار دهید مقدار پولی است که تمایل دارید از موسسه اعتباری مورد نظر خود دریافت نمایید تا بوسیله آن هزینه های اولیه های مربوط به شروع کار خود را تامین کنید.
تکمیل درست، کامل و شفاف این بخش حساس ترین بخش از طرح شماست و می تواند موفقیت یا شکست طرح شما را تضمین نماید.

منبع: iritn.com


برچسب‌ها: business plan
+ نوشته شده در  شنبه 16 آذر1392ساعت 9:33  توسط vahid  | 


شاخصهای کلیدی عملکرد KPI

 چون بداني حدّ خود، زين حدّ گريز                تا به بـي‌حدّ در رسـي، اي خاك‌بيز
هــر دليــلي بــي‌نتيجه و بـي‌اثــر                 باطل آمـــد، در نتيجۀ خـــود نگــر
مولوی

 مقدمه

بسياري از شركت‌ها با سنجه‌هاي نامناسب و نادرستي سر و كار پيدا كرده‌اند كه بسياري از آنها اشتباهاً شاخص‌هاي كليدي عملكرد ناميده مي‌شوند. سازمان‌هاي بسيار اندكي هستند كه واقعاً KPIهاي درست خود را پايش مي‌كنند. چون تعداد اندکی از سازمان‌ها، رهبران مشاغل، نويسندگان، حسابرسان، مشاوران و کارمندان مي‌دانند معناي واقعی شاخص كليدي عملکرد چيست. سه نوع شاخص كليدي عملکرد وجود دارد:

1- شاخص‌هاي كليدي نتايج (KRI) که دورنماي كارتان را به شما نشان می‌دهند.

2- شاخص‌هاي عملکرد (PI) كه شما می‌گویند چه كاري باید انجام دهید.

3- شاخص‌هاي كليدي عملکرد (KPI) كه نشان مي‌دهند برای افزايش چشمگیر عملكرد چه بايد كرد.

بسیاری از سنجه‌هاي عملکردي كه سازمان‌ها مورد استفاده قرار مي‌دهند ترکیب نامناسبی از این سه نوع شاخص است.

برای توضیح ارتباط بين این سه شاخص می‌توان از مثال پیاز استفاده کرد. پوسته خارجی اطلاعاتی درباره شرایط کلی پیاز از جمله ميزان نور، آب و مواد مغذي‌اي كه دريافت كرده به ما می‌دهد؛ از فصل برداشت تا بازار چگونه با آن رفتار شده است. ولي، هر چه به لایه‌های داخلی نزديكتر مي‌شويم، اطلاعات بیشتری دریافت می‌کنیم. هر لایه معرف شاخص‌هاي عملکردي مختلفي بوده و هسته پياز، شاخص‌هاي كليدي عملکرد است.

شاخص‌های کلیدی نتایج

شاخص‌های کلیدی نتایج چیستند؟

این شاخص‌ها، سنجه‌هایی هستند که اغلب با شاخص‌های کلیدی عملکرد اشتباه گرفته می‌شوند و عبارتند از:

·  رضایت مشتری

·  سود خالص قبل از کسر مالیات

·  سودآوری به ازای هر مشتری

·  رضایت کارمندان

·  بازگشت سرمایه بکارگرفته‌شده

ویژگی کلّی این سنجه‌ها این است که نتیجه چندین عمل هستند. آنها به وضوح نشان می‌دهند که آیا شما در مسیر درست حرکت می‌کنید یا خیر. ولی، به شما نمی‌گویند که برای بهبود این نتایج چه کار باید کرد. بنابراین، شاخص‌های کلیدی نتایج، اطلاعات ایده‌آلی برای گزارش به هیأت مدیره فراهم می‌کنند (زیرا آنها درگیر مدیریت کارهای روزانه سازمان نیستند).

سرعت‌سنج خودرو، مثال خوبی در این زمینه است. سرعت حرکت خودرو برای هیأت مدیره کافی خواهد بود. اما، مدیریت به اطلاعات بیشتری نیاز دارد، چون سرعت ترکیبی از شماره دنده درگیر و دور موتور است. حتی مدیریت ممکن است بر سنجه‌های کاملاً متفاوتی متمرکز شود، مثلاً کارکرد اقتصادی خودرو (مسافت طی‌شده به ازای هر لیتر سوخت)، یا درجه حرارت موتور، که این سنجه‌ها، سنجه‌های کاملاً متفاوتی بوده و جزء شاخص‌های عملکرد یا شاخص‌های کلیدی عملکرد قرار می‌گیرند.

KRIها معمولاً نسبت به KPIها دوره زمانی طولانی‌تری را پوشش می‌دهند؛ آنها بر خلاف KPIها که روزانه یا هفتگی مرور می‌شوند، ماهانه یا فصلی بازنگری می‌شوند. جدا ساختن KRIها از دیگر انواع سنجه‌ها تأثیر زیادی بر شیوه گزارش‌دهی دارد، چون منجر به تمایز بین سنجه‌های مؤثر بر حکمرانی، از سنجه‌های مؤثر بر مدیریت خواهد شد. به عبارتی، سازمان باید دارای یک گزارش حکمرانی (ترجیحاً در قالب داشبورد) باشد که از تقریباً ده سنجه‌ که KRIهای تراز اول سازمان را به هیأت مدیره نشان داده و یک کارت امتیازی (BSC) که حداکثر 20 سنجه (ترکیبی از KPIها و PIها) به مدیریت نشان می‌دهد، برخوردار است.

در بین KRIها و KPIهای واقعی، تعداد زیادی شاخص عملکرد وجود دارد. این شاخص‌ها مکمل KPIها بوده و همراه با آنها در کارت امتیازی سازمان و کارت امتیازی هر بخش، مدیریت و گروه نمایش داده می‌شوند.

شاخص‌های عملکرد که زیر شاخص‌های کلیدی نتایج قرار می‌گیرند، ممکن است عبارت باشند از:

·  سودآوری 10% مشتریان برتر

·  سود خالص حاصل از خطوط اصلی تولید

·  افزایش درصد فروش به 10% مشتریان برتر

·  تعداد کارمندان مشارکت‌کننده در نظام پیشنهادها

شاخص‌های کلیدی عملکرد

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) چیستند؟

این شاخص‌ها مجموعه سنجه‌هایی هستند که بر آن جنبه‌هایی از عملکرد سازمان متمرکز می‌شوند که برای موفقیت سازمان در زمان حال و آینده حیاتی به شمار می‌روند.

KPI ها به ندرت برای سازمان، جدید و تازه‌اند. آنها یا تاکنون شناسایی نشده‌اند یا جایی دور از چشم گروه مدیریت فعلی، خاک می‌خورند. شاخص‌های کلیدی عملکرد را می‌توان با ذکر دو مثال تشریح کرد.

P  مثال: شاخص‌های کلیدی عملکرد یک خط هوایی

این مثال درباره مدیر ارشدی است که خطوط هوایی بریتانیا را در دهه 1980 براساس گزارشی متمرکز بر یک شاخص کلیدی عملکرد هدایت می‌کرد.

 

P  مثال: شاخص‌های کلیدی عملکرد یک شرکت توزیع

معاون ارشد یک شرکت توزیع اعتقاد داشت که عامل کلیدی موفقیت شرکتش، کامیون‌هایی هستند که تقریباً با تمام ظرفیت ممکن اعزام می‌شوند.

؟؟؟

هفت ویژگی

از طریق گفتگو با 1500 شرکت‌کننده در کارگاه آموزشی‌ام که انواع سازمان‌های دولتی و خصوصی را در برمی‌گرفت و تجزیه و تحلیل بسیار آنها، 7 ویژگی برای KPIها تعریف کردم:

·  سنجه‌های غیرمالی هستند (که با واحد پولی مثل دلار، پوند و غیره ارائه نمی‌شوند).

·  مکرر اندازه‌گیری می‌شوند (یعنی، روزانه و یا 7/24).

·  متولی آنها مدیر عامل و گروه مدیریت ارشد است.

·  همه کارمندان به درک این سنجه‌ها و ارائه اقدامات اصلاحی نیاز دارند.

·  مسئولیت آنها بر عهده فرد یا گروه مشخصی است.

·  دارای تأثیرات قابل‌توجهی هستند (بر روی بیشتر عوامل کلیدی موفقیت (CSFs) و بیش از یک منظر BSC تاثیر گذارند).

·  تاثیرات مثبتی دارند (بر روی دیگر سنجه‌های عملکرد، اثرات مثبتی دارند).

وقتی واحد پول در برابر سنجه‌ای قرار می‌گیرد، آن سنجه به یک شاخص نتیجه (فروش روزانه، نتیجۀ فعالیت‌هایی است که برای انجام فروش صورت می‌پذیرند) تبدیل می‌شود. KPI در لایه‌ای پایین‌تر قرار دارد. برای مثال، شاخص کلیدی عملکرد عبارت است از شمار بازدیدها برای تماس با مشتریان کلیدی که بیشترین تجارت‌های سودآور را دارند.

 KPI ها باید هر ساعت، روزانه یا در برخی موارد، حداکثر هفتگی پایش و بررسی شوند. شاخصی که ماهانه، فصلی یا سالیانه پایش شود، ممکن نیست یک شاخص کلیدی عملکرد به شمار رود، چون پایش این شاخص وقتی که «آب از سر گذشت»، برای کسب و کار شما سودی نخواهد داشت. بنابراین، KPIها بر خلاف سنجه‌های گذشته‌نگری همچون شمار بازدیدهای برنامه‌ریزی‌شده مشتریان کلیدی در ماه آینده، سنجه‌هایی «حال‌نگر» یا آینده‌گرا هستند. اما وقتی به بیشتر سنجه‌های سازمان‌ها نگاه می‌کنیم، می‌بینیم آنها شاخص‌های بسیار گذشته‌نگری هستند که رویدادهای ماه یا فصل گذشته را اندازه‌گیری نموده وو می‌سنجند. این سنجه‌ها هرگز KPI نبوده و نخواهند بود.

همه KPI های مناسب، تفاوت ایجاد می‌کنند؛ آنها توجه همیشگی مدیر عامل سازمان را همراه با تماس روزانه با کارمندان مربوط به خود جلب می‌کنند. بحث و گفتگوی «محدود به وظایف» با مدیر عامل، چیزی نیست که کارکنان بخواهند تکرار شود، و در یک شرکت هواپیمایی، فرآیندهای نوآورانه و بهره‌وری استقرار می‌یابد تا از تکرارها جلوگیری کند.

یک شاخص کلیدی عملکرد بایستی آنچه را باید انجام داد، انعکاس دهد. برای مثال، در خطوط هوایی بریتانیا، شاخص «هواپیماهای تأخیردار» بی‌درنگ به همه کسانی که باید بر روی جبران زمان از دست‌رفته تمرکز کنند، اطلاع داده می‌شود. نظافت‌چی‌ها، خدمه پرواز، کارکنان باند پرواز، همراهان پرواز، رابطان برج کنترل و غیره، همه و همه باید ضمن حفظ یا بهبود استانداردهای خدمات، تردستی‌هایی انجام دهند تا بتوانند یک دقیقه اینجا و یک دقیقه آنجا صرفه‌جویی کنند.

در تعریف KPI های سازمان آن‌قدر ژرف‌نگری می‌شود که بتوان یک شاخص کلیدی عملکرد را به فرد مشخصی اختصاص داد. به عبارتی دیگر، مدیر عامل بتواند با کارمندی تماس گرفته و بپرسد «چرا». به همین دلیل، بازگشت سرمایه بکاررفته هیچگاه نمی‌تواند KPI باشد، چون نمی‌توان آن را به مدیر خاصی تخصیص داد- زیرا نتیجۀ فعالیت‌های چندین مدیر مختلف است.

یک KPI خوب، بیشتر عوامل کلیدی موفقیت و نیز بیش از یک منظر BSC را تحت ثأثیر قرار خواهد داد. به عبارتی دیگر، وقتی مدیر عامل، مدیران و کارکنان بر KPI متمرکز می‌شوند، یعنی سازمان به اهداف کلان خود در همه ابعاد اهمیت می‌دهد. یک KPI خوب دارای یک اثر flow-on است. بهبود یک سنجه کلیدی مربوط به عوامل کلیدی موفقیت در رضایت مشتری، اثر مثبتی بر بسیاری از دیگر سنجه‌ها خواهد داشت. برای نمونه، نشست و برخاست منظم هواپیماها موجب افزایش خدمات بهتر توسط کارکنان باند پرواز می‌شود.

درآمیختگی شاخص‌های هادی و تابع

بسیاری از کتاب‌های مدیریت که به KPIها می‌پردازند، درباره شاخص‌های «تابع و هادی» صحبت می‌کنند؛

 

شکل 1-2) کاربرگ تجزیه و تحلیل سنجه‌های گذشته/حال/آینده

سنجه‌های گذشته

سنجه‌های حال

سنجه‌های آینده

هفته/دو هفته/ماه/ فصل گذشته

24/7 و روز

روز/هفته/ماه/فصل آینده

مثال: شمار پروازهای تأخیردار هفته/ماه گذشته

مثال: شمار پروازهای تأخیردار دو ساعت پیش (مستمراً در حال بروزرسانی)

مثال: شمار اقدامات ابتکاری که برای بهبود علل تأخیر پروازها در ماه /دوماه آینده آغاز می‌شود.

 

قاعده  10-80-10

کاپلان و نورتن[1] بیش از 20 شاخص کلیدی عملکرد را توصیه نمی‌کنند. هوپ و فریزر[2] نیز کمتر از 10 شاخص را پیشنهاد می‌دهند. در اینجا قاعده 10-80-10 راهنمای خوبی است. بدین معنی که نزدیک به ده KRI، حداکثر هشتاد PI و ده KPI برای هر سازمان وجود دارد (شکل 3-1 را ببینید). بسیار به ندرت پیش می‌آید که شمار شاخص‌های لازم، بیش از این باشد و در بسیاری از موارد حتی کمتر از این تعداد مورد نیاز خواهد بود.

در بسیاری از سازمان‌ها، در وهله نخست، هشتاد شاخص عملکرد کلاً کافی به نظر نمی‌رسد. ولی، با بررسی بیشتر خواهیم دید که گروه‌های جداگانه واقعاً با ترکیب متفاوتی از شاخص‌های مشابه کار می‌کنند؛ بنابراین بهتر است آنها را استاندارد کنیم (مثال، شاخص «تعداد روزهای آموزشی ماه گذشته» باید با نمودار آن در کنار هم استفاده شوند).

بسیاری از گروه‌های کاری پروژه‌های KPI نیز نخست احساس می‌کنند داشتن تنها 10 شاخص، شرایط بسیار محدودکننده‌ای بوده و شاید بخواهند آن را به 30 شاخص برسانند. اما با تجزیه و تحلیل بهتر می‌توان تعداد آنها را به 10 شاخص پیشنهادی کاهش داد، مگر این‌که سازمانی دارای حوزه‌های کاری متعدد و کاملاً متفاوت باشد، که در این صورت می‌توان قاعده 10-80-10 را برای هر بخش، جداگانه اعمال کرد تا بتوان مجموعه KPI مخصوص به هر بخش را به میزان مناسب به دست آورد.

اهمیت اندازه گیری های  بهنگام

پیش از ادامه بحث، در اینجا نگاهی به اهمیت اندازه‌گیری خواهیم داشت. روش‌های اندازه‌گیری در سراسر دنیا بسیار متنوع است. در ایالات متحده، بسیاری از شرکت‌ها از BSC استفاده می‌کنند تا به شیوه‌ای متوازن به همسویی رفتاری دست یابند.

بسیار حائز اهمیت است که اندازه‌گیری‌ها بهنگام باشد. امروزه، اگر اطلاعات شاخص کلیدی عملکردی که به مدیریت ارائه مي‌شود، مربوط به بیش از 5 روز پیش باشد، بی‌فایده است. KPI باید در زمان واقعی و مناسب خود ارائه شود، ؟؟؟. چارچوب پیشنهادی برای گزارش‌دهی شاخص‌های عملکرد در شکل 1-4 نشان داده شده است.

یک یا دو شاخص کلیدی عملکرد باید روزانه یا حتی 24/7 (همانند افته خطوط هوایی بریتانیا) برزورسانی شوند.

بیشتر سازمان‌ها پنج KPI حیاتی (بجز شاخص‌های روزانه و 24/7 تعریف‌شده در بالا) دارند که حداقل باید هفتگی گزارش شوند. شاخص‌های عملکردی که بر پیشرفت و تکمیل کار متمرکزند بایستی در اینجا نظر گرفته شوند. پروژه‌هایی که دارای کارهای تأخیردار و سررسیدشده هستند گزارش کار آنها باید هفتگی به گروه مدیریت ارائه شود. چنین گزارش‌هایی تغییراتی اساسی در پروژه و تکمیل کار در سازمان ایجاد خواهند کرد. دیگر شاخص‌های عملکرد به صورت ماهانه گزارش شده و شامل کارت امتیازی گروه و واحد کاری می‌شود.

واکنش آگاهانه به اندازه گیری

اندازه‌گیری و سنجش اغلب به عنوان یک ابزار مدیریتی برای کنترل شناخته می‌شوند و تنها به سود مدیران سازمان می‌باشند. در نتیجه، کارمندان اغلب در برابر پیاده‌سازی سنجش و ارزیابی عملکرد در محل کار خود مقاومت نموده و نسبت به آنها بی‌اعتماد هستند.

ارزیابی می‌تواند منشأ ایجاد تعارض و جدایی بین کارمندان و مدیران باشد. حتی می‌تواند منجر بع شرایطی شود که در آن، کارکنان پیامدهای مد نظر را منحرف سازند. مثال ساده‌ای که در این زمینه ارائه می‌شود یک سرویس قطار شهری است که شاخص «بهنگام بودن» را با جریمه‌هایی سختگیرانه استفاده می‌نمود. بنابراین، رانندگانی که از برنامه زمان‌بندی عقب بودند یاد گرفته بودند برای این‌که سروقت به ایستگاه آخر برسند، در انتهای ایستگاه توقف کنند تا به راحتی پس از سبز شدن چراغ حرکت کنند و عملاً بدون باز کردن درها به مسیر خود ادامه می‌دادند؛ بدین ترتیب، قطار سر وقت به مقصد می‌رسید، اما شمار زیادی از مشتریان ناراضی در قطار و ایستگاه‌ها وجود داشت.

این رفتار نشان می‌دهد رویکرد و «روش بهتری» برای ارزیابی عملکرد بررسی نشده است. بنابراین، بهتر است از رهیافت دیگری استفاده شود-رهیافتی مشورتی که مشارکت را افزایش داده، همسویی رفتاری را فراهم نموده و به کارمندان قدرت دهد.

مدل‌های مدیریتی بسیار مؤثر بر شاخص‌های کلیدی عملکرد

ارزیابی متوازن

کار ابداعی کاپلان و نورتن این دیدگاه را به مدیران بخشید که عملکرد را باید به گونه‌ای کل‌نگرتر سنجید. آنها چهار منظر را پیشنهاد کردند که در این کتاب به شش منظر افزایش داده شده‌اند. در کتاب جدید کاپلان و نورتن درباره ترسیم «نقشه استراتژی» به اهمیت منظر رضایت کارکنان و منظر محیط زیست و اجتماع اشاره شده است. رویکرد دوم از آن جهت اهمیت دارد که ارزیابی متوازن اکنون هر سه موضوع صفی را با هم پیوند داده و یکپارچه می‌سازد (شکل 1-5 را ببینید).

مدل مدیریت فرابودجه ‌ای

ارزیابی متوازن نیز با سنجه‌های مالی و غیرمالی خود به سادگی می‌تواند رفتارهای ثابت دیگری را ایجاد نموده و سرانجام منجر به همان رفتارهای غیرمعمولی شود که در فرآیند برنامه‌ریزی سالانه با آنها مواجه هستیم.

اتخاذ مدل مدیریت فرابودجه‌ای، توان ارزیابی متوازن را افزایش می‌دهد. سازمان‌های سراسر دنیا دارند به این نتیجه می‌رسند که فرآیندهای بودجه‌ای موجود، چندان کارامد و رضایت‌بخش نیستند. این فرآیندها از عهد عتیق تا کنون مورد استفاده قرار گرفته‌اند! اغلب، فرآیند بودجه‌ریزی برای مدیریت بجای یک امر سودمند، یک کار دست و پاگیر قلمداد می‌شود. یک تحقیق بین‌المللی در 1998 از مدیران ارشد مالی[3] نشان داد بیش از 90% این مدیران از فرآیند بودجه‌ریزی ناراضی بوده و نیز بودجه سالیانه با راهبرد سازمانی پیوند ندارد. بنابراین، کاربرد KPIها گامی در مسیر درست به شمار می‌رفت.

هوپ و فریزر اذعان می‌کنند فرآیند بودجه، نه تنها فرآیند زمان‌بر و هزینه‌بری است که ارزش اندکی در بردارد، بلکه از همه مهمتر، عامل محدودکنندۀ بزرگی در برابر شیوه‌های اجرایی سازمان است. آنها نمونه شرکت‌هایی را معرفی می‌کنند که محدودیت‌های بودجه‌ای را زیر پا گذاشته و به موفقیت‌های چشم‌گیری ورای انتظارات دست یافته‌اند. سازمان‌هایی که فرابودجه‌ای حرکت کرده‌اند، به کارکنان صف قدرت می‌بخشند، یعنی مهمترین چیزی که شاخص‌های کلیدی عملکرد نیاز دارند. از فرازی بهتر، شاخص‌های کلیدی عملکرد با حذف فرآیند بودجه بهبود خواهند یافت.

پیاده‌سازی یک روش برنامه‌ریزی فصلی غلتان که در آن، مدیریت هم نیازهای هزینه‌ای خود را برای 18 ماه آینده طرح کرده و در صدد تأیید یا تصویب هزینه‌های برنامه‌ریزی‌شده خود برای سه ماه آینده باشد، یک نیاز کلیدی است (شکل 1-6 را ببینید).

تبدیل گزارش‌های یادآور  به گزارش‌های تصمیم ساز

بسیاری از گزارش‌های مدیریتی، ابزارهای مدیریت نیستند؛ آنها تنها یادداشت‌های کوتاهی از اطلاعات‌اند و بس. گزارش‌های مدیریتی به عنوان یک ابزار مدیریت باید موجب تشدید و تقویت اقدام به‌موقع در مسیر درست باشند. سازمان‌ها نیازمند سنجش و گزارش فعالیت‌هایی هستند که هیأت مدیره، مدیریت و کارمندان باید بر آنها تمرکز کنند. مثل قدیمی «آنچه سنجیده شود، انجام می‌شود» هنوز هم صحیح است.

برای تبدیل گزارش‌های مدیریتی به ابزار مدیریت، لازم است که گزارش‌های ماهانه با گزارش‌های روزانه و هفتگی تلفیق و ترکیب شوند. حداقل ارزش این کار در این است که به گروه مدیریت ارشد اعلام می‌کند تا ماه آینده «اسب فراری» به نیمه راه می‌رسد. اگر بی‌درنگ به مدیریت گفته شود که «در اسطبل باز مانده» زودتر می‌توانند «آن را ببندند».

این همان اثر شگرف گزارش‌دهی شاخص‌های کلیدی عملکرد است که باید به‌موقع، کوتاه و آگاهی‌بخش باشد.

الگوهای رفتاری افراد

در قلب همه سازمان‌ها، الگوهای رفتاری افراد[4] قرار دارد- این الگوها جزء جدانشدنی تمام عناصر بهترین الگو یا روش[5] هستند. بسیار حائز اهمیت است که تیم KPI این الگوهای رفتاری را درک کند، چون بسیاری از KPIها و PIها آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهند.

جای‌دادن الگوهای رفتاری افراد در قلب سازمان‌ها کاری دانسته و سنجیده است. توانایی هر سازمان در پیروی از مسیر بهترین‌ها برای بهبود عملکرد، به اثربخشی الگوهای رفتاری افراد آن سازمان وابسته است (شکل 1-7 را ببینید).

نمونه‌های الگوهای رفتاری افراد که شرکت‌های پیشتاز انتخاب می‌کنند، عبارت است از:

·  ارتباطات مؤثر و یکپارچه بالا به پایین و پایین به بالا

·  گروه‌های خودگردان

·  تمرکز بر رضایت کارکنان و سنجش آن

·  آموزش و فرآیندهای توسعه شغلی که موجب بهبود کارراهه‌ها یا مسیرهای شغلی می‌شوند (مثل طرح‌های کارورزی، برنامه‌های توانمندسازی، آموزش رهبری، راه‌اندازی مراکز توسعه درون‌سازمانی و ...).

·  شیوه‌های ایمنی و بهداشت حرفه‌ای سرآمد

·  تمرکز بر مشتریان داخلی (و خارجی)

·  سیستم‌های کارمندیابی نوین

·  سیستم‌های پاداش کاربردی

·  گذر از شیوه‌های سنتی ارزشیابی کارکنان که سنگین، هزینه‌بر و دیربازده هستند.

تعاریف

تعاریف زیر به ترتیب اهمیت آورده شده‌اند.

سنجه عملکرد: در سرتاسر کتاب، سنجه عملکرد به شاخصی اطلاق می‌شود که توسط مدیریت برای اندازه‌گیری، گزارش‌دهی، و بهبود عملکرد استفاده می‌شود. این سنجه‌ها به شاخص‌های کلیدی نتایج، شاخص‌های کلیدی عملکرد و شاخص‌های عملکرد تفکیک می‌شوند.

ارزیابی متوازن: این اصطلاح نخست توسط کاپلان و نورتن برای این منظور معرفی شد که سازمان‌ها نیازمند سنجش عملکرد به شیوه‌ای کل‌نگرتر هستند. فرد بایستی عملکرد سازمان را از چند منظر متفاوت بررسی کند. در این کتاب، در ارزیابی متوازن از شش منظر استفاده شده است (شکل 1-5 را ببینید).

دانایان و «برترین تفنگ‌ها»: دانایان سازمان، مو سفیدان سازمانند که قبلاً همه چیز را دیده‌اند. آنها اغلب آرام، وزین، کاملاً رک و دردسری برای مدیران جدید هستند. غالباً، آنها در گذشته بازنشسته شده‌اند یا وقتی مدیریت باور کرد دانش نهادی بسیار زیادی را از دست داده، دوباره به عنوان مشاور با حقوقی دو برابر حقوق قبلی استخدام شده‌اند. حرکت فکورانه آنها اغلب بازتاب آن است که آنها می‌توانند ببینند یک روش بی‌نتیجه است و پیشاپیش شکست خورده است!

«برترین تفنگ‌ها» رهبران جوان، نترس و باهوش آینده‌اند که ترسی ندارند به آنجایی بروند که «فرشته‌ها می‌ترسند بروند». آنها هنوز در جایگاه مدیریتی قرار نگرفته‌اند.

ترکیب این دو دسته، هم برای آنها سودآور است و هم برای سازمان. جوانان درس می‌آموزند و پیرها انرژی خود را دوباره باز می‌یابند.

قدرت‌دهی: در این کتاب، قدرت‌دهی پیامد فرآیندی است که شایستگی‌ها، توانایی‌ها و انگیزه‌های فرد را با سطح استقلال و مسئولیت مورد نیاز در محل کار تطبیق می‌دهد.

تیم مدیران ارشد: تیمی است شامل مدیر عامل و همه کسانی که به او مستقیماً گزارش می‌دهند.

روش بهتر: روش کارا و مؤثری که مدیران و کارکنان از طریق آن فعالیت‌های کسب وکار را در همه فرآیندهای کلیدی در رهبری، برنامه‌ریزی، مشتریان، تأمین‌کنندگان، روابط اجتماعی، تولید و تدارکات، رفاه کارکنان و غیره به انجام می‌رسانند.

بهترین روش: این اصطلاح معمولاً اشتباه به کار برده می‌شود، به ویژه وقتی بهترین روش برای یک سازمان لزوماً بهترین شیوه برای سازمانی دیگر نیست(البته در همان بخش اقتصادی). بهترین روش همان جایی است که روشهای بهتر به گونه‌ای اثربخش به هم پیوند خورده و به پیامدهایی پایدار «در کلاس جهانی» در زمینه کیفیت، خدمات به مشتری، انعطاف‌پذیری، بهنگامی، نوآوری، هزینه و رقابت منجر گردند.

سازمان‌هایی که دارای بهترین روش‌ها هستند معمولاً از آخرین فناوری‌های صرفه‌جویی‌کننده در وقت استفاده می‌کنند، همیشه بر قانون 20-80 متمرکزند، عضو تشکیلات حرفه‌ای مدیریت کیفیت و بهبود مستمر هستند، و از شیوه‌های الگوبرداری[6] (مقایسه تطبیقی) بهره می‌برند.

شکل 1-8 جعبه ابزاری را که توسط این نوع سازمان‌ها برای دستیابی به عملکردی در سطح جهانی به کار می‌برند، نشان می‌دهد.

الگوبرداری: مقایسه تطبیقی یا الگوبرداری را می‌توان فرآیندی نظام‌مند و مداوم برای جستجوی بهترین روش‌های بین‌المللی، مقایسه آنها با یکدیگر، معرفی آنها، و در صورت لزوم تعدیل آنها در سازمان تعریف کرد. الگوبرداری می‌تواند بر کالا، خدمات، روش‌های کاری و فرآیندهای سازمان‌های پیشتاز معروف متمرکز شود.



[1]. Kaplan and Norton

[2]. Hope and Fraser

[3]. Chief Financial Officer (CFO)

[5]. best practice

[6]. Benchmarking


برچسب‌ها: شاخصهای کلیدی عملکرد KPI
+ نوشته شده در  شنبه 2 آذر1392ساعت 9:15  توسط vahid  | 

اول از همه اینکه حرف بزنید...
 
یک آدم صبور و دهن‌قرص، گیر بیاورید و کل بدبختی‌ها و جفتک هایی که از "الاغ زندگی" خورده‌اید را با او تقسیم کنید
 
بازگو کردن مشکلات، وزن آنها را کم میکند علاوه بر آن معمولا وقتی سفره دلتان را جلو کسی باز می‌کنید، اوهم سفره خودش را برایتان باز میکند و یحتمل می فهمید که شما در این دنیا، تنها آدم کتک خورده نیستید... و این یعنی آرامش..
 
دوم اینکه فقط به زمان حال فکر کنید:
    
گذشته‌تان و آینده‌تان را خیلی جدی نگیرید

اصلا پاپیچ خرابکاریها و کوتاهی‌هایی که در گذشته در حق خودتان کرده‌اید، نشوید.
    
همه همینطور بوده‌اند وانگشت فرو کردن در زخمهای قدیمی، هیچ فایده‌ای جز چرکی شدن آنها ندارد.
    
آینده را هم که رسما باید به هیچ وجه به حساب نیاورید.
    
ترس از حوادث و رخدادهای احتمالی، حماقت محض است..
    
فکر هر چیزی، از خود آن چیز معمولا سخت‌تر و دردناک‌تر است
 
سوم اینکه به خودتان استراحت بدهید:
    
حالامی‌گویم استراحت، یکهو فکرتان نرود به سمت یک ماه عشق و حال وسط سواحل هاوایی! وسط همه گرفتاریها واسترسها و بدبختی‌هاتون...!!!
    
آدم میتواند خیلی شیک به خود، مرخصی چند ساعته بدهد
    
کمی تنهایی، کمی بچگی کردن، یا هر چیز نامتعارفی که شاید دوست داشته باشید. که کمی از دنیای واقعی دورتان کند و خستگی را بگیرد
    
مثل نهنگ‌ها که هر از چندگاهی به بالای آب می‌آیند و نفسی تازه می‌کنند و دوباره به زیر آب برمی‌گردند
 
چهارم اینکه تن‌‌تان را بجنبانید...
    
ورزش قاتل استرس است...
    
لزومی هم ندارد که وقتی می‌گوییم ورزش، خودتان را موظف کنید روزی هزار بار وزنه یک تنی بزنید و بازو دربیاورید
    
همچین که یک جفتک چارکش منظم وخفیف در روز داشته باشید، کلی موثر است
    
از من به شما نصیحت
    
پنجم اینکه واقع‌بین باشید:
    
ما ملت شریف، بیشتر استرسمان بابت چیزهایی است که کنترلی روی آنها نداریم
    
    
ششم اینکه باور داشته باشید: زندگی‌تان، میدان و مسابقه اسب‌دوانی نیست!
 
خودتان را دائم با دیگران مقایسه نکنید مقایسه کردن و"رقابت‌پیشگی"، استرس‌زا است
    
اینکه جاسم فوق‌لیسانس دارد و من ندارم و قاسم لامبورگینی دارد و من ندارم و عبود فلان دارد و من ندارم، شما را دقیقا می‌کند همان اسب مسابقه که همه عمرش را بابت هویج ِ سر چوب، دویده وبه هیچ کجا هم نرسیده
    
زندگی مسخره‌تر از چیزی است که شما فکرش رامی‌کنید
    
هیچ دونفری لزوما نباید مثل هم باشند
خودتان باشید
    
    
هفتم اینکه از مواجهه با عوامل "ترس‌زا" هراس نداشته باشید:
    
مثال ساده آن، دندان‌پزشک است
وقتی دندان خراب دارید، یک کله پیش دکتر بروید و درستش کنید نه اینکه مثل بز بترسید و یک عمر را از ترس دندان‌پزشک، بادرد آن بسازید و همه لقمه‌هایتان را با یکطرفتان بجوید
    
نیم ساعت جنگیدن با درد، بهتر از یک عمر زندگی با ترس   درد است
ترس، استرس می زاید.
 
هشتم اینکه خوب بخورید و بخوابید
    
آدمی که درست نخوابد و نخورد، مغزش درست کارنمی‌کند
    مغز علیل هم، عادت دارد همه چیز را سخت و مهلک نشان دهد
    
آدم وقتی گرسنه و خسته است، یک وزنه یک کیلویی را هم نمی‌تواند بلند کند، چه برسد به یک فکر چند کیلویی!!
 
نهم اینکه بخندید:
 
همه مشکل دارند
من دارم، شما هم دارید
همه بدبختی داریم، گرفتاری داریم و این موضوع تابع محل جغرافیایی آدمها هم نیست
 
یاد بگیرید بخندید
به ریش دنیا و مشکلات بخندید
به بدبختی‌ها بخندید
به من که دو ساعت صرف نوشتن این موضوع کردم، بخندید
به خودتان بخندید
 
دو بار اولش سخت است، اما کم کم عادت میکنید و می‌بینید که رابطه خنده و گرفتاری، مثل رابطه خیار است و سوختگی پوست درمانش نمی‌کند اما دردش را کم میکند
+ نوشته شده در  یکشنبه 28 مهر1392ساعت 20:38  توسط vahid  | 

 مهم ترین اصل بازاریابی ارائه ارزش به مشتری است زیرا به کمک آن می توان رضایت را در مشتری ایجاد نمود و سهم از هر مشتری را افزایش داد و از او کسب ارزش نمود.

 مروری بر شعار" همیشه حق با مشتری است" با رویکرد بازار ایران

چکیده:

        در بازار پر فراز و نشیب ایران با وجود رکود و تورم های با نوسان بالا بررسی وضعیت مشتریان و شرایط احراز تبدیل دن به یک مشتری وفادار از مهم ترین وظایف سازمان است.

این مقاله به بررسی شعار "همیشه حق با مشتری است" با توجه به شرایط موجود بازار ایران و تغییر و تحولات اخیر که محیط داخل و خارج سازمان ها را تحت تاثیر قرار داده است می پردازد. شاید مقالات و ببرسی های زیادی در این زمینه صورت پذیرفته باشد اما با شرایط پیش رو و سوالات پیش آمده لازم است بحث های بیشتری در این زمینه صورت پذیرد.

واژه های کلیدی: بازاریابی، مشتری وفادار، بازرایابی مبتنی بر رابطه، بخش بندی مشتری

 

مقدمه:

       شعار "همیشه حق با مشتری است" را برای اولین باز جام وانا مکر امریکایی در سال 1860 برای بهبود فضای کسب و کار خود بیان کرد. مقالات متعدد و بررسی های فراوان پیرامون این شعار صورت گرفت. شرکت های زیادی از آن وقت تا کنون در صدد به کار گیری این شعار برای تبلیغات برامدند. نمونه بارز این شعار را می توان بر روی لوحی قرار گرفته در فروشگاه لبنی استو لئو نارد ماهده کرد که بر روی آن جمله زیر حک شده است

«قانون1» همیشه حق با مشتری است

«قانون2» اگر مشتری هم اشتباه می کند قانون یک را دوباره بخوانید(کاتلر و آرمسترانگ2010)

اما بحث اینجاست که آیاشعار فوق در هر سازمان، فرهنگ، بازار و همه شرایط اقتصادی کاربرد دارد؟ آیا تحت هر شرایطی می توان حق را به مشتریان داد؟ آیا همه مشتریان شایسته این شعار هستند؟

بازاریابی و ارتباط آن با مشتری مداری:

       تعریف ساده بازاریابی ایجاد، حفظ و مدیریت رابطه سودمند دو سویه با مشتری است.(کاتلر و همکاران 2001). اساساً هدف بازاریابی کسب ارزش از مشتری در قبال خلق ارزش برای او با ایجاد رابطه مشتری مدار و خشنود سازی متری است. این فرایند 5 مرحله ای از شناخت نیاز و بازار آغاز و تا کسب ارزش از مشتری ادامه دارد و به صورت چرخه ای از بهبود مستمر مدیریت و اداره می شود. نکات قابل ذکر در سرتا سر این چرخه مباحث و تعاریف مشتری مداری ، ایجاد ارزش و رضایت برای مشتری و شناخت مشتریانی است که باید به آن ها خدمت رسانی نمود. به گفته آقای جیم استنجل، مسئول بازاریابی بین المللی شرکت پراکتد اند گمبل " اگرر بخواهیم در همین جا و همین زمان روی آینده یک شرط ببندیم، می گویم زیرکی مالی یعنی سرمایه گذاری روی ایجاد روابط با مشتری"

اما نکته مهم اینست که آیا سرمایه گذاری بر روی هر مشتری سود آور است؟ و آیا شرکت باید با همه مشتریان ایجاد رابطه بلند مدت برای ارائه ارزش نماید؟ طبق قانون پارتو 20درصد مشتریان سازمان 80 درصد درامد سازمان را ایجاد می کنند. همه مشتریان، نه حتی همه مشتریان وفادار سرمایه گذار به حساب نمی آیند(کاتلر2010)

 

گزینش و بخش بندی مشتریان:

اصل بخش بندی مشتریان از اصول پایه ای و اساسی بازار یابی امروز می باشد. سازمان ها باید مشتریان را از لحاظ سود آوری بالقوه و وفاداری به4 بخش تقسیم کنند که می توان در شکل 1-1 مشاهده نمود

 

          دوستان واقعی

 

              پروانه ها

 

         سرخاب ها

 

             غریبه ها

سود آوری زیاد

 

 

سود آوری کم

وفاداری بلند مدت                                                                                                         وفاداری کوتاه مدت

 

غریبه ها مشتریانی هستند که هم از نظر سود آموری هم از لحاظ وفاداری در پایین ترین سطح خود هستند. این مشتریان نه تنها برای ساز مان سود آور نیستند بلکه شرکت را متحمل هزینه و زیان می کنند

پروانه ها مشتریانی هستند که وفادار نیستند ، ناگهانی و به صورت کم از شرکت خرید می کنند. اا در هر باز خرید سودآوری زیادی به سمت شرکت سرازیر می کنند و شرکت باید در لحظه از آن ها استفاده نماید.

سرخاب ها مشتریانی هستن که به سازمان وقادارند اما سود آوری برای شرکت ندارند و امکان ضرر رسانی آن ها به مراتب بیشتر است.

اما مشتریان مهم هر شرکتی دوستان واقعی هستند که 20 در صد  کل مشتریان را در بر می گیرند و همه تلاش سازمان در عرصه بازریابی و برقراری رابطه سود آور باید با این دسته از مشتریان باشد. (فانتر و کومار 2002)

با بررسی اوضاع اقتصادی بازار ایران اهمیت استفاده از این چهار چوب بیشتر مشخص می شود. بازاری با اقتصادی مطلاطم و شراط رکود تورمی. کاهش تقاضا، عادت چانه زنی بیجا در هر شرایطی، کمبود مواد اولیه در اثر افزایش تخریم ها همه و همه مشکلات عنده ای هستند که سازمان های ایرانی را مجاب به انتخاب دقیق مشتریان برای ارائه ارزش به آن ها می کند.با مواجهه با این مشکلات و افزایش هزینه های تولید، شرط ادامه حیات سازمان ها ارائه خدمات به مشتریانی است که سود آوری لازم را برای سازمان ها با ارمغان می آورند زیرا این مبادله خود نیاز مند ابزارهای ایجاد ارتباط و ارائه ارزش مانند  افزوئن مزایای مالی، افزودن مزایای اجتماعی و ایجاد ارتباطات ساختاری می باشد.(مری و پاراسون1991)

یکی از بهترین تکنیک های بازاریابی در این شرایط، بازاریابی رابطه مند است. مراحا این روش به شرح زیر می باشد:

1-      شناسایی مشتریان کلیدی که ارزش مدیریت روابط را داشته باشند

2-      تعیین یک مدیر متخصص روابط برای هر مشتری

3-      تعیین شرح شغل برای هر مدیر

4-      تعیین برنامه بلند مدت و سالانه روابط با مشتریان برای مدیران

5-      قرار دادن یک ناظر بر کار مدیران روابط (ابراهیمی و مهدیه135)

برای اثر بخش نمودن و عملی ساختن مرحله اول، مدیران بازاریابی بایستی مشتریان مطلوب و سود آور را از مرحله آگاهی به مرحله تعهد و وفاداری حرکت دهند. پس از ایجاد تعهد شرکت در موقعیتی قرار می گیرد که بایذ الگوهای رفتاری مشتریان را مورد بررسی قرار دهد و تصمیم بگیرد که کدام مشتریان را حفظ و کدام یک از مشتریان را به سمت رقبا سوق دهد و با آن ها قطع رابطه نماید. این فرایند دارای چهار مرحله است که در نمودار 1-1 نشان داده شده است(رافی و همکاران2002)

بخش بندی مشتریان و انتحاب مشتریان وفادار و سود آور(دوستان واقعی)  ابزاری است با پتانسیل نا محدود که می تواند شرکت را به شیوه ای موثر به سمت بازار محصولات جدید و توسعه امکانات هدایت کند.

 

یکی دیگر از شیوه های انتخاب مشتریان سود آور، بخش بندی بر اساس ارزش می باشد. در این روش از 9 طبفه به عنوان واحد سنجش و آنالیز استفاده می شود که اساس آن سود آوری هر گروه می باشد. سپس هر کدام از 9 گروه بر اساس تعداد مراجعه تقسیم می شوند. ترکیب این دو تکنیک اندازه کیری باعث ایجاد شاخص بهره وری می شوند. این شاخص در نهایت به معیار اندازه گیری وفاداری ترکیب  و مورد استفاده قرار می گیرد. با استفاده از این روش می توان مشتریان را بر اساس فرمول زیر ارزیابی و انتخاب نمود (بروس کویل و همکاران 2006)

 

ارزیابی مشتری=وفادارای*(تعداد مراجعات*درجه سود آوری)


نتیجه گیری:

 

      مهم ترین اصل بازاریابی ارائه ارزش به مشتری است زیرا در صورت مدیریت دقیق آن می توان رضایت را در مشتری ایجاد نمود و سهم از هر مشتری را افزایش داد و از او کسب ارزش نمود. اما نتایج حاصل شده و بررسی های صورت گرفته  در اوضاع با مشکلات زیادی چون بازار ایران نشان می دهد که ارائه خدمت و خلق ارزش برای هر مشتری نه تنها سود آور نیست بلکه می تواند سازمان را با توجه به بحران های اقتصادی و سیاسی دچار هزینه های هنگفت کند و آن را به ورطه نابودی کشاند. ساز مان ها با بخش بندی دقیق مشتریان باید اقدام به کشف دوستان واقعی و مشتریان بالقوه ای نمایند که توانایی تبدیل به مشتریان وفادار و سود آور را دارند و با استفاده از استراتژی هایی نظیر تنوع همگون و رسوخ در بازار خدمات بهتر و گسترده ای به این گروه از مشتریان نمایند.

 

به هر حال پذیرش این موضوع از اهم شرایط پیشرفت سازمان است که با توجه به مشکلات پیش رو و تحریم های اقتصادی و همچنین رکود و تورم های بالا باید شعار همیشه حق با مشتری است را به شعار "همیشه حق با دوستان واقعی است" تغییر داد

منابع:

 

-          دکتر عبدالحمید ابراهیمی، امید مهدیه(1385)بازاریابی الکترونیک، انتشارات همای دانش

 

-          فیلیپ کاتلر،گری آرمسترانگ(1390)اصول بازاریابی، ترجمه دکتر عباس صالح اردستانی، سیده لیلی میر طاهری، انتشارات اتحاد-آیلار

 

-Fanter, V.komar(2002) , Harvard business renew, Mismanagement of customer behavior 

 

Stew leonards, (2007), hoovers company, p.p 104-226-

 

Bruce cooilm lerzan aksoy,Approaches to customer segmentation(2006)-

 

-Agresti.A(2002),categorical data analysis, Hoboken . new jersey : wiley

-McDonald .M, & Dunbar.I (2004), market segmentation : how to do it . how to profit from it, london : Elsevier

 نویسنده:

حمید رضا تاج نسائی؛ کارشناس ارشد مدیریت بازاریابی

+ نوشته شده در  جمعه 19 مهر1392ساعت 21:8  توسط vahid  | 

آیاهمیشه حق با مشتری است؟ 

جمله «همیشه حق با مشتری است» را به قدری زیاد شنیده‌اید که به نظر می‌رسد حقیقتی محض باشد. اما آیا واقعا اینطور است؟ در واقع، کسب وکارهایی که عملکرد خوب دارند، هر زمان که مشتری شکایتی می‌کند، نباید خود را مقصر محض بدانند. سه موقعیت را باید بشناسیم که در آن نه تنها حق با مشتری نیست، بلکه بهترین کار این است که بر موضع خود پافشاری کنید.

1) وقتی روحیه کارمندتان در خطر است


شکایت‌های مشتری می‌تواند از نحوه کار نامطلوب تا خدمات‌دهی ضعیف را دربربگیرد. به هر حال، احتمالا بسیاری از شکایاتی که از طرف مشتری دریافت می‌کنید، در مورد مسائلی هستند که کارمند شما یا آن را انجام داده یا انجام نداده است. آسان‌ترین راه این است که بپذیرید کارمند شما اشتباه کرده، اما اگر او کارمند خوبی باشد، قبل از اینکه بخواهید او را سرزنش کنید، احتیاط را رعایت کنید. وقتی کارمندان شما به وضوح قوانین تعیین شده یا فرآیندهای شرکت را دنبال می‌کنند، نیاز دارند بدانند که شما از آنها حمایت می‌کنید. در غیر این‌صورت، با ریسک دور شدن از کارمندان و تخریب روحیه آنان مواجه می‌شوید.
این به این معنی نیست که نباید با مشتری مورد نظر مصالحه کنید، بلکه یعنی کارمند خودتان را به خاطر فرد دیگری قربانی نکنید. به یاد داشته باشید که از دست دادن یک مشتری و جایگزین کردن مشتری جدید شاید کار هزینه بری باشد؛ اما از دست دادن یک کارمند خوب، پرهزینه‌تر است.


2) وقتی مشتری کنترل کسب‌وکار شما را به دست می‌گیرد


سال گذشته، تحقیقی که توسط فدراسیون خرده فروشی ملی انجام شده بود، ارزیابی کرده بود که کسب وکارهای خرده فروشی در سال 2011 حدود 5/3 میلیارد دلار از کلاهبرداری مالی ضرر کرده‌اند. این کلاهبرداری‌ها شامل پس آوردن اجناسی بود که افراد از فروشگاه‌ها دزدیده بودند یا با پول دزدی خریده بودند. با اینکه کارهای زیادی می‌توان انجام داد تا از این نوع کلاهبرداری‌ها جلوگیری کرد، اما بر اساس قانون «همیشه حق با مشتری است»، خیلی از فروشگاه‌ها لباس‌های دزدیده شده را بدون دریافت رسید، پس می‌گرفتند و پول آن را می‌پرداختند.
این نوع کلاهبرداری تنها روش موجود برای کنترل کردن کسب‌وکارها به دست مشتری نیست. ممکن است مشتری تقاضاهای نامعقولی داشته باشد تا سعی کند خسارتی دریافت کند یا دلیلی برای عدم پرداخت مبلغ مورد توافق بیابد. این مشکلات را نمی‌توان از بین برد؛ اما می‌توانید سیاست ثابتی ایجاد کنید تا این‌گونه فعالیت‌های مشتری را محدود کنید.


3) وقتی نمی‌توانید مشتری را راضی نگه دارید


تقریبا می‌توان گفت هر کسب‌وکاری یک مشتری دارد که نمی‌تواند هیچ گاه او را راضی نگه دارد. این مشتری می‌تواند همیشه بر صفحه فیس بوک شما شکایتی بنویسد یا هر هفته با بخش پاسخگویی شرکت شما تماس بگیرد و داستانی تازه از نارضایتی خود تعریف کند.
بدون شک، اولین شکایات این مشتری را جدی گرفته اید و تلاش کردید شرایط را آرام کنید. اما به تدریج مشخص شده که هیچ راهی برای راضی نگه داشتن این فرد وجود ندارد و باید دست از تلاش بکشید. این کار هم برای شما و هم کارمندانتان وقت تلف کردن است.
در عوض، به این مشتری بگویید که ناراحتی او را درک می‌کنید و از اینکه نمی‌توانید انتظاراتش را برآورده کنید، معذرت خواهی کنید. او همچنان تا مدتی با شما تماس می‌گیرد، اما وقتی پاسخ مطلوبش را دریافت نکند، منصرف خواهد شد.
در نهایت، به یاد داشته باشید که نحوه پاسخگویی شما به یک مشتری عصبانی در یک جلسه عمومی، بیش از موضوع اصلی شکایت، شخصیت شما را به نمایش می‌گذارد. پس همیشه درست و حرفه ای به مشتری پاسخ بدهید، اما از «نه گفتن» نترسید.

منبع:دنيا اقتصاد

+ نوشته شده در  جمعه 19 مهر1392ساعت 21:4  توسط vahid  | 

مردی در کنار رودخانه‌ای ایستاده بود.

ناگهان صدای فریادی را ‌شنید و متوجه ‌شد که کسی در حال غرق شدن است.

فوراً به آب ‌پرید و او را نجات ‌داد...

اما پیش از آن که نفسی تازه کند فریادهای دیگری را شنید و باز به آب ‌پرید و دو نفر دیگر را نجات ‌داد!

اما پیش از این که حالش جا بیاید صدای چهار نفر دیگر را که کمک می‌خواستند ‌شنید ...!

او تمام روز را صرف نجات افرادی ‌کرد که در چنگال امواج خروشان گرفتار شده بودند ، غافل از این که چند قدمی بالاتر دیوانه‌ای مردم را یکی یکی به رودخانه می‌انداخت...!

+ نوشته شده در  جمعه 20 اردیبهشت1392ساعت 12:11  توسط vahid  | 

میگویند حدود ٧٠٠ سال پیش، در اصفهان مسجدی میساختند.

روز قبل از افتتاح مسجد، کارگرها و معماران جمع شده بودند و آخرین خرده کاری ها را انجام میدادند.

پیرزنی از آنجا رد میشد وقتی مسجد را دید به یکی از کارگران گفت: فکر کنم یکی از مناره ها کمی کجه!

کارگرها خندیدند. اما معمار که این حرف را شنید، سریع گفت : چوب بیاورید ! کارگر بیاورید ! چوب را به مناره تکیه بدهید. فشار بدهید. فششششششااااررر...!!!

و مدام از پیرزن میپرسید: مادر، درست شد؟!!

مدتی طول کشید تا پیرزن گفت : بله ! درست شد !!! تشکر کرد و دعایی کرد و رفت...

کارگرها حکمت این کار بیهوده و فشار دادن مناره را پرسیدند ؟!

معمار گفت : اگر این پیرزن، راجع به کج بودن این مناره با دیگران صحبت میکرد و شایعه پا میگرفت، این مناره تا ابد کج میماند و دیگر نمیتوانستیم اثرات منفی این شایعه را پاک کنیم...

این است که من گفتم در همین ابتدا جلوی آن را بگیرم !

+ نوشته شده در  جمعه 20 اردیبهشت1392ساعت 12:6  توسط vahid  | 


پروژه این دانشجو جایزه رتبه نخست را به خود اختصاص داد!
او در پروژه خود از ۵۰ نفر خواسته بود تا دادخواستی مبنی بر کنترل سخت و یا حذف ماده شیمیایی «دی هیدروژن مونوکسید» توسط دولت را امضا کنند و برای این خواسته خود دلایل زیر را عنوان کرده بود :


۱- مقدار زیاد آن باعث عرق کردن زیاد و استفراغ می شود.

۲- یک عنصر اصلی باران اسیدی است

۳- وقتی به حالت گاز در می آید بسیار سوزاننده است

۴- استنشاق تصادفی آن باعث مرگ فرد می شود.

۵- باعث فرسایش اجسام می شود

۶- حتی روی ترمز اتوموبیل ها اثر منفی می گذارد

۷- حتی در تومورهای سرطانی نیز یافت شده است

از ۵۰ نفر فوق ۴۳ نفر دادخواست را امضا کردند.

۶ نفر به طور کلی علاقه ای نشان ندادند و اما فقط یک نفر می دانست که ماده شیمیایی «دی هیدروژن مونوکسید» در واقع همان آب است!

عنوان پروژه دانشجوی فوق بود : «ما چقدر زود باور هستیم»
+ نوشته شده در  جمعه 20 اردیبهشت1392ساعت 11:59  توسط vahid  | 

سکوت : علامت رضاست یا جواب ابلهان؟

در احوالات شیخ ابولسعید آمده است که در ولایت ایشان  شاهی بی تدبیر و کم خردی زندگی می کرد. روزی بر آنها خشکسالی بیامد، قحطی بشد، اموال و دارایی هایشان غارت گشت، اجناس گران شد، و فساد بیداد کرد. مردم جمع شدند و گفتند : یا شیخ فکری به حال ما کنید که این شاه هر شب جگر های ما را با چاقوی بی تدبیری هایش کباب می کند و می خورد. شیخ ما اندکی فکر کرد و سپس بفرمود که به نشانه اعتراض به این وضع 3 دقیقه سکوت پیشه کنید.

مردم داد بر آوردند که این چه تدبیری است ؟ یا شیخ ما را گرفته ای ؟ ...

فردای آن روز شاه ولایت در میدان آمد و کلی سخنرانی کرد که این رعیت های پدرسوخته با 3 دقیقه سکوتشان به ما اعتراض کردند. ای انسان های نمک ناشناس، ای که خاک به گورتان کنند...

مردم دوباره گرد شیخ جمع آمدند، که یا شیخ چه کنیم ؟ مگر ندیدی که این شاه چگونه بر ما توهین بکرد ؟ هر چه فحش فانوسی و ناموسی از حلقومش در آمد بر ما نثار کرد.

شیخ پس از ساعت ها مراقبه و مکاشفه و تفکر سر از گریبان بیرون بیاورد و بگفت : سکوت کنید، که جواب ابلهان خاموشی است. فردای آن روز مردم در مقابل شاه سکوت بکردند و هیچ نگفتند. شاه گفت : چگونه در مقابل من سکوت می کنید ؟ آیا مرا ابله فرض کرده اید ؟ که در جواب من خاموش می مانید ؟ خودتان ابلهید ... دیوانه ها... سپس شاه سکته ای بکرد و در بستر بیافتاد .

مردم دوباره برای چاره اندیشی نزد شیخ ما آمدند و گفتند چه کنیم ؟ شیخ سبیل خود را بچرخاند و ریشش را دستی کشید و گفت : سکوت کنید. که سکوت علامت رضایت است.

مردم به بستر شاه رفتند. شاه گفت : می بینید خدایتان به چه روزی افتاده است ؟ شما مردمانی بس نادانید. چگونه در این سختی به جای اینکه با من باشید بر من هستید ؟ ... مردم سکوت کردند. شاه گفت : یعنی شما از اینکه من در بستر افتاده ام و مرگ مرا می بینید راضی هستید ؟ مردم غرق در سکوت بودند. شاه سکته ای دیگر بکرد و دار فانی به قصد اون دار دیگر وداع گفت.

روز بعد مردم نزد شیخ آمدند و به پاس خدماتی که در حق آنها کرد از وی در خواست کردند که رهبری یا همان پادشاهی سابق را بر عهده بگیرد. شیخ هیچ نگفت و سکوت بکرد. 

+ نوشته شده در  جمعه 20 اردیبهشت1392ساعت 11:32  توسط vahid  | 

فرض کنید زندگی همچون یک بازی است.

قاعده این بازی چنین است که بایستی پنج توپ را در آن واحد در هوا نگهدارید و مانع افتادنشان بر زمین شوید.


جنس یکی از آن توپها از لاستیک بوده و باقی آنها  شیشه ای هستند.

پر واضح است که در صورت افتادن توپ پلاستیکی بر روی زمین، دوباره نوسان کرده و
بالا خواهد آمد، اما آن چهار توپ دیگر به محض برخورد ، کاملا شکسته و خرد
میشوند.

 او در ادامه میگوید : آن چهار توپ شیشه ای عبارتند از خانواده،سلامتی، دوستان و روح  خودتان  و توپ لاستیکی همان کارتان است.

کار را بر هیچ یک از عوامل فوق ترجیح ندهید، چون همیشه کاری برای کاسبی وجود دارد ولی دوستی که از دست رفت دیگر بر نمیگردد، خانواده ای که از هم پاشید دیگر جمع نمیشود،‌ سلامتی از دست رفته باز نمیگردد و روح آزرده دیگر آرامشی ندارد.

+ نوشته شده در  جمعه 20 اردیبهشت1392ساعت 11:22  توسط vahid  | 

درخواست مشتری را همیشه جدی بگیرید

بخش پونتیاک شرکت خودروسازی جنرال موتورز شکایتی را از یک مشتری با این مضمون دریافت کرد: «این دومین باری است که برایتان می نویسم و برای این که بار قبل پاسخی نداده اید، گلایه ای ندارم ؛ چراکه موضوع از نظر من نیز احمقانه است! به هر حال ، موضوع این است که طبق یک رسم قدیمی ، خانواده ما عادت دارد هر شب پس از شام به عنوان دسر بستنی بخورد. سالهاست که ما پس از شام رای گیری می کنیم و براساس اکثریت آرائ نوع بستنی ، انتخاب و خریداری می شود.

این را هم باید بگویم که من بتازگی یک خودروی شورولت پونتیاک جدید خریده ام و با خرید این خودرو، رفت و آمدم به فروشگاه برای تهیه بستنی دچار مشکل شده است.

لطفا دقت بفرمایید! هر دفعه که برای خرید بستنی وانیلی به مغازه می روم و به خودرو بازمی گردم ، ماشین روشن نمی شود؛ اما هر بستنی دیگری که بخرم چنین مشکلی نخواهم داشت. خواهش می کنم درک کنید که این مساله برای من بسیار جدی و دردسرآفرین است و من هرگز قصد شوخی با شما را ندارم.

می خواهم بپرسم چطور می شود پونتیاک من وقتی بستنی وانیلی می خرم روشن نمی شود؛ اما با هر بستنی دیگری راحت استارت می خورد؟

مدیر شرکت به نامه دریافتی از این مشتری عجیب ، با شک و تردید برخورد کرد؛ اما از روی وظیفه و تعهد، یک مهندس را  مامور بررسی مساله کرد. مهندس خبره شرکت ، شب هنگام پس از شام با مشتری قرار گذاشت. آن دو به اتفاق به بستنی فروشی رفتند. آن شب نوبت بستنی وانیلی بود. پس از خرید بستنی، همان طور که در نامه شرح داده شد، ماشین روشن نشد!مهندس جوان و جویای راه حل ، 3 شب پیاپی دیگر نیز با صاحب خودرو وعده کرد. یک شب نوبت بستنی شکلاتی بود، ماشین روشن شد. شب بعد بستنی توت فرنگی و خودرو براحتی استارت خورد. شب سوم دوباره نوبت بستنی وانیلی شد و باز ماشین روشن نشد!

  نماینده شرکت به جای این که به فکر یافتن دلیل حساسیت داشتن خودرو به بستنی وانیلی باشد، تلاش کرد با موضوع منطقی و متفکرانه برخورد کند. او مشاهداتی را از لحظه ترک منزل مشتری تا خریدن بستنی و بازگشت به ماشین و استارت زدن برای انواع بستنی ثبت کرد. این مشاهده و ثبت اتفاق ها و مدت زمان آنها، نکته جالبی را به او نشان داد: بستنی وانیلی پرطرفدار و پرفروش است و نزدیک در مغازه در قفسه ها چیده می شود؛ اما دیگر بستنی ها داخل مغازه و دورتر از در قرار می گیرند. پس مدت زمان خروج از خودرو تا خرید بستنی و برگشتن و استارت زدن برای بستنی وانیلی کمتر از دیگر بستنی هاست.

این مدت زمان مهندس را به تحلیل علمی موضوع راهنمایی کرد و او دریافت پدیده ای به نام قفل بخار(Vapor Lock) باعث بروز این مشکل می شود.

  خودرو پس از خاموش شدن، به دلیل تراکم بخار در موتور و پیستون ها دیگر روشن نمیشد.

  مشتری با زبان خودش مشکل را بیان می کند اما شما باید با تخصص خودتان آنرا حل کنید . 

 

+ نوشته شده در  جمعه 20 اردیبهشت1392ساعت 10:44  توسط vahid  | 

مطالب قدیمی‌تر